Succesvol saneren van Surinaamse Organisaties Deel 1
zaterdag 29 januari 2005
De meeste Surinaamse organisaties zijn dringend aan sanering en verandering toe teneinde succesvol te kunnen opereren. Denk bijvoorbeeld aan de staatsbanken, SLM, SWM, EBS, Telesur, etc. De meeste mensen binnen deze organisaties hebben echter een hekel aan veranderen. Ze zijn bang hiervoor en verzetten zich er van nature hiertegen omdat deze hun gevestigde belangen en opvattingen kunnen aantasten. Teleurstellingen uit vroegere ervaringen met saneringen, angst voor het onbekende, wantrouwen, gebrek aan informatie en onvoldoende aansluiting bij de heersende cultuur zijn in de praktijk de belangrijkste factoren die hiermee te maken hebben. Onderstaande tabel toont een overzicht van redenen waarom mensen over het algemeen niet veranderen.Veel van deze belemmeringen spelen in Suriname ook een rol. Echter is het daar veel complexer om organisaties duurzaam te saneren, vanwege politieke belangen, culturele diversiteit, enorme weerstanden van kortzichtige vakbonden, angst binnen de organisatie, etc.
|
Redenen waarom mensen niet veranderen |
||||
| • verminkte feedback | • beloond om hetzelfde te blijven |
• de context is niet veranderd | ||
| • verwarde mededelingen | • wat het kost aan tijd en energie |
• heeft het te druk | ||
| • geen feedback | • de voordelen wegen niet op tegen de kosten |
• is met andere dingen bezig | ||
| • begrijpen het niet | • de voordelen zijn niet duidelijk |
• andere mensen veranderen niet | ||
| • luisteren niet | • van buitenaf opgelegd | • andere mensen zien de verandering niet |
||
| • geloven het niet | • geen persoonlijke betrokkenheid bij verandering |
• andere mensen staan de verandering niet toe | ||
| • nemen het niet aan | • ziet het werkelijke belang er niet van in |
• pijnlijk, vernederend | ||
| • moeten fouten of tekortkomingen toegeven | • onduidelijk wat er veranderd moet worden |
• bang voor manipulatie | ||
| • past niet in het zelfbeeld | • onduidelijk wat verandering teweeg zal brengen |
• angst voor het onbekende | ||
| • horen het überhaupt niet | • weet niet wat werkelijk belangrijk is |
• arrogantie | ||
| • nemen het persoonlijk op | • vereist dat men iets van waarde opgeeft |
• bang om fouten te maken | ||
| • neigen tot overreactie | • weet niet hoe te veranderen |
• kwetsbaar tijdens de veranderingspoging | ||
| • reageren niet goed op kritiek | • geen mogelijkheid om te oefenen |
• angst voor mislukking | ||
| • wantrouwen de motieven van anderen | • geen rolmodellen | • bang dat ik niet goed genoeg zal zijn |
||
| • ongeloofwaardige bron | • ik functioneer goed zoals ik ben | • eerder al een mislukte veranderingspoging ondernomen |
||
| • anderen kennen mijn ware ik niet | • ik voel me goed zoals ik ben |
• te lui | ||
| • de angst dat onaangename feiten waar kunnen zijn | • wil niet veranderen | • bang om zich kwetsbaar op te stellen |
||
| • wantrouwen mensen die feedback geven |
• kan het niet veranderen | • overtuigd van het eigen gelijk | ||
| • het doet pijn om negatieve dingen te horen |
• het zou belachelijk zijn | • heeft er behoefte aan om aardig gevonden te worden | ||
| • van negatieve feedback word ik kwaad |
• voelt zich incompetent | • ondermijnt het zelfvertrouwen | ||
| • ik heb het gevoel dat het niet correct is |
• geen steun | • bedreigt het zelfbeeld | ||
| • geeft me het gevoel dat ik als een klein kind in de hoek wordt gezet |
• geen stimulans tot verandering |
• vervormt het zelfbeeld | ||
| • te veel trots | • laat zich intimideren door anderen | |||
Succesvolle sanering van organisaties vereist het op een juiste manier omgaan met weerstand hiertegen. Enkele methoden om hiermee om te gaan zijn onder meer:
- creëer rust, innerlijke betrokkenheid en commitment bij de mensen. Hoe u dit doet staat in mijn TPS boek.
- het topmanagement moet face-to-face communiceren en informatie verschaffen omtrent de verandering; spreek de waarheid over de actuele situatie zonder verborgen agenda. Ga niet jokken wat zo vaak in Suriname gebeurt.Maak duidelijk hoe lang de verandering gaat duren en wat de gevlogen hiervan zijn. Geef de informatie tijdig (en niet te vroeg). Zwijgen zaait twijfel en brengt veelal een geruchtenstroom op gang die het vertrouwen in het management ondermijnt. Geef niet te veel informatie in een keer omdat medewerkers tijd nodig hebben om de informatie te absorberen. In de meeste Surinaamse organisaties wordt er nauwelijks met de medewerkers gecommuniceerd.
- onderbouw de voorstellen met duidelijke argumenten;
- licht de medewerkers in over de voordelen van de nieuwe werkwijze en hoe de kloof tussen de actuele en toekomstige situatie gedicht moet worden;
- ga in bespreking met mensen die duidelijk weerstand vertonen en geef een gedetailleerde reactie op al hun bezwaren;
- betrek de medewerkers bij de ontwikkeling en implementatie van de verbetering en creëer duidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
- betrek de sleutelpersonen bij de besluitvorming; als belanghebbenden betrokken zijn bij een beslissing, is de acceptatie hiervan groter en daarmee ook het effect.
- stop tijdelijk met het project indien er teveel weerstand is en u niet in staat bent de meerderheid achter uw voorstellen te krijgen.
De mislukking van de sanering en fusie van de Surinaamse staatsbanken 3 jaar gelden was in belangrijke mate te wijten aan het feit dat de dure Nederlandse consultants van de Nederlandse Deloitte &Touche vestiging hiermee nauwelijks rekening hadden gehouden. En dit terwijl de toenmalige president van de centrale bank, Henk Goedschalk, hen hiervoor heel veel geld had betaald. Deze zelfde consultants mogen het nu weer voor veel geld gaan proberen. Dit keer via Andre Telting. Waarom wordt er in Suriname zo slecht geleerd van fouten? Daarom gaat het land maar niet vooruit. Over twee weken kunt u het vervolg van dit artikel lezen.
